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【央视新闻客户端】

网上有关“成功的企业创新案例精选”话题很是火热 ，小编也是针对成功的企业创新案例精选寻找了一些与之相关的一些信息进行分析
，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您 。

　创新是社会发展的永恒主题,也是一个企业在市场竞争中立于不败之地的重要标志
。我精心为大家搜集整理了成功的企业创新案例 ，大家一起来看看吧。

　成功的企业创新案例篇1

　一家企业在一天之内有三个高科技产品通过了省级科技成果鉴定
，青岛百特玻璃钢有限公司的自主创新路线创造了这样的奇迹百特?的创新故事本报记者霍峰

　8月16日，青岛百特玻璃钢有限公司的玻璃钢夹砂管道、玻璃钢检查井盖 、玻璃钢电缆导管三个创新型高科技产品同时通过了山东省建设厅的科技

　成果鉴定 ，三个产品的技术和质量均达到国内先进水平 。熟知该企业的省建设厅专家称，这是百特公司坚持自主创新路线结出的硕果
。

　百特公司是一家致力于复合材料研究
、开发、生产的高科技企业
，公司从成立之初就确定了自主研发的兴企方向，他们与武汉理工大学 、华东理工大学等国内知名高校合作 ，研发出了一批在国内国际颇具影响力的市政施工用材
，名不见经传的企业在短短两年内就成为国内同行业的翘楚。

　创新的?防盗盖?

　此次通过科技成果鉴定的玻璃钢检查井盖，与我们在马路上经常见到的铸铁古力井盖大不相同 ，它使用的材料轻于铸铁但又硬于铸铁
，寿命高于铸铁，但成本和价格普遍低于铸铁 。关键是它完美地实现了?防盗?功能
。

　百特公司总工程师田红见告诉记者 ，这一创新研发的念头最先来自于铸铁古力井盖的频频被盗。田红见说
，因为废铁的价格相对较高，目前市政建设上普遍使用的铸铁古力井盖经常被偷盗 ，仅青岛市一年被盗和损坏的古力盖就有4000多套
，而仅修补古力盖一项青岛每年就要耗资200多万元 。?能不能用玻璃钢造古力盖，让小偷对古力盖失去兴趣从2004年初开始 ，田红见就开始苦苦探寻用玻璃钢替代铸铁制造古力盖的技术，并与武汉理工大学的专家联手进行研制实验
。 2005年春
，由田红见参与研制的?玻璃纤维增强热固性树脂检查井盖?出炉了。

　新古力盖采用

　复合材料，偷去了也没有任何用处!?新古力盖采用的新型复合材料 ，与铸铁材料相比没有任何回收再利用的价值
，从作案动机上断绝了偷盗分子的欲望 。另外，据田红见介绍 ，他们生产出来的古力盖承重能力比普通古力盖增加一倍
、产品经过了抗压、抗撞击等性能实验
，50余吨重的压路机在两个新安装的古力盖上来回碾轧，古力盖并无异常。同时 ，与现行铸铁古力盖的?黑脸?相比
，新古力盖可任意调配色彩，并且造价降低了30%以上 ，而且在施工上也更加便利
。 2005年9月
，公司生产出来的古力盖首次在浮山新区的劲松四路试用，当年12月 ，杭州路改造也用上了防盗古力盖。市政二公司103项目部的有关人士介绍说，新古力盖重量只有50多公斤
，比铸铁盖轻近一半，这给施工安装带来了很大的方便 ，同时由于采用复合材料
，新古力盖还具有抗磨 、抗腐蚀
、低噪音等优点 。

　更让田红见感到兴奋的是，这个高科技项目已经引起了青岛海润自来水集团的兴趣 ，双方计划共同投资
，在城阳建设一个年产20万套古力盖的新厂房
。

　优秀的?中水管?

　作为一种污水被处理后的产品，中水如今已经成为城市绿地浇灌、建筑冲洗 、工业冷却
、家庭冲厕等多种用水的替代品。但是中水有一定的腐蚀性 ，对输送管道有特别的要求
，而百特公司针对这种要求研发的玻璃钢夹砂管则能胜任中水输送任务 。

　公司总经理张广武告诉记者，这种新型管材是用玻璃纤维浸渍热固性树脂 ，用连续缠绕成型方法
，在缠绕的内外玻璃纤维层中间加入浸渍树脂的石英砂形成夹砂层的多层树脂基复合管材，产品具有耐腐蚀、卫生无毒 、内壁光滑、耐热抗冻
、自重轻、强度高 、承压大等特点 ，被业界称为理想的城市供排水和化工管道，尤其是适应中水的输送
。

　为了生产这种产品
，百特公司还专门研发了一套科技含量较高的生产线。记者在现场看到，一个大管子的模具在支架上不断翻滚 ，身上缠绕着几

　十条由各类材料生成的线条
，那情景好像织布一样，不到半个小时 ，一个口径几十厘米
、长几十米的管材就缠绕而成
，看后让人连声称奇 。据介绍，这样的树脂管材口径最大的可以达到180厘米 ，张广武说
，这就是科技的威力
。

　神奇的?护电管?

　百特公司与上述两个科技成果同时通过鉴定的还有其玻璃钢电缆保护管。这种同样取材树脂基复合材料并利用缠绕法研制的新型管材较好地解决了部分电力线路存在的电损问题，被称为?护电管? 。

　田红见说 ，尤其是在农村电网中
，由于一些配电变压器容量与输电线路负荷不相适应，加之根据变压器容量配备的计量装置在负荷电流小时 ，计量灵敏度相对降低，导致了电量损失和农村低压线损的居高不下
。百特公司经过大量的资料收集、技术分析和经济比较
，确定采用玻璃钢电缆保护管作为电缆保护管的替代产品。他们组织专家和技术人员对玻璃钢电缆保护管的生产设备和工艺进行了大胆的革新，做到了技术引进 ，自主研发改进
，生产出了具有绝缘性好 、强度高
、重量轻、不变形 、内表面光滑
、无电腐蚀、耐水性好 、施工简便等诸多优点的新型电力管材?玻璃钢电缆保护管 。目前这种产品已经投放市场广为使用。

　也正是因为这一个个自主创新的产品，百特公司迅速崛起并让国内同行刮目相看 ，企业的发展后劲积淀得十分强劲
。张广武说
，企业目前已经在城阳的出口加工区置地100多亩，正在筹建工业园。当然 ，自主创新依然是工业园的发展主线 。

　成功的企业创新案例篇2：杭州VS班加罗尔创新的土壤

　班加罗尔全球最大的软件外包基地
，着名的?南亚硅谷?
。

　3月上旬出版的全球最具影响力的财经杂志《经济学家》刊登了一组关于中印两国的策划报道，将杭州和班加罗尔作了一个有趣的比较。报道说 ，它们有着类似的人口
、环境、高校资源
，对高科技公司有着同样明显的吸引力，而在机场的基础设施建设上杭州显然表现出了更高的效率

　向《经济学家》推介杭州的是印

　度最大的软件服务出口商塔塔信息技术公司位于杭州高新区的全球研发中心负责人 、塔塔中国区总经理瑞吉纳(Rrajanna)先生 。

　就是这位瑞吉纳先生 ，前不久特地给高新区领导写了一封信，感谢政府授予塔塔杭州研发中心50万元的管理创新奖
。研发中心是由于成为中国第一家同时获得CMMI与PCMM五级(全球最高级别的软件开发与人力资源管理认证)的企业获得此奖的。瑞吉纳说
，他是从印度坐飞机来领奖的，塔塔在全球有那么多分支机构 ，却第一次因为企业管理创新受到政府表彰
，钱并不重要，精神激励却是巨大的 。

　无独有偶 ，如今名闻遐迩的UT斯达康
，数年前还是一家在背街弄堂里?捣鼓?的企业，不少人第一次看到?小灵通?都摇摇头：这种小玩意儿能成气候吗?但从省到市到区各级政府却对这个留学生创业企业青睐有加 ，扶持它走好了创业的第一步
。

　尊重知识、尊重人才
，当创新之花绽放时就带来了丰硕的回报。成功后的UT斯达康将通讯公司和全球研发中心设在了高新区，迄今为止在杭累计投资超过了10多亿元 。

　高新区(滨江)党委书记洪航勇说：高新区要当建设?数字浙江?的排头兵
、打造?天堂硅谷?的主战场
。硅谷的成功靠什么?靠创新。提高自主创新能力是转变经济增长方式的中心环节 ，也是高新区的灵魂
，通过服务创新、管理创新 、制度创新，营造一片创新的土壤 ，才能促进企业技术创新 。

　在这里，几台电脑
、几个聪明的脑袋加一个绝妙的主意就可以注册办公司
，高新区创业服务中心专门成立了?软件专业孵化器?，为230多家企业在初创时期免费提供办公场所和宽带等设备 ，帮助申请和配套提供了1000多万元的?种子资金?、国家创新基金。

　就是这看上去不起眼的免费房租和数额不

　过10多万元的扶持资金
，让企业度过了连薪水都开不出的初创时期，开始了高科技企业特有的爆发式增长
。今天 ，95%的浙江家庭安装的峰谷电表及其嵌入式芯片来自这里孵化出的一家企业
，中国第一家将生物指纹认证投入产业化的企业也出自?软件孵化器?

　在这里，一个由高速光纤结成的?公共服务与技术支撑平台?从高新区延伸到全市40多个楼宇和300多家企业。有别于人们平时接触的宽带网络 ，这是一种为中小软件企业服务的专用网络
，过去小企业由于缺钱往往去买盗版的软件开发工具，如今这个平台挂上了以集团采购的形式购买的微软正版开发软件 ，就像一个开放的网上图书馆
，企业随时可以借用;以往企业规模小，只敢接百万美元上下的软件开发项目 ，而未来公共服务平台把众多中小企业集聚成一个?舰队?，共同承接上千万美元乃至更大的单子
，再借助公共平台进行分配 、协同开发 。

　在这里，高新投资担保公司为有市场
、缺抵押的中小科技企业提供了近10亿元的融资担保
。

　在这里 ，高新区联手世界着名IT企业及浙江高校成立了微软软件学院、思科网络学院及各类开发实验室
，深化产学研合作，提供各类人才培训 、咨询服务。

　在这里 ，高新区成立了后勤服务中心
，为像候鸟一样飞来飞去的高科技企业员工提供住宿
、餐饮、洗衣等酒店式服务 。

　成功的企业创新案例篇3

　苹果公司和3M公司都很擅长?突破性创新?
。苹果突破性创新很强，但是过分依赖于个人。3M公司的创新则更加依赖于组织 、文化
、制度 。

　3M公司的核心理念是：尊重个人的首创精神;创新：你不得扼杀一个新产品的创意;宽容诚实的错误;与其等待批准 ，不如寻求宽容
。

　3M公司有很好的创新理念
，因此，该公司并不缺乏创新的文化 ，但是
，90年代中期，3M突破性创新的产品明显减少 ，所以光有文化还是不够，3M公司认为是方法的问题。3M公司设立了挑战性目标
，要求30%的销售额要从4年前不存在的产品中来 。按原有的?自然涌现?方法，难以实现目标 ，创新的方法本身需要创新
。维持性创新的方法我们耳熟能详
，突破性创新是否也能?方法化?呢?突破性创新的方式与维持性创新的方式是不一样的，要改一改。不能仅仅是倾听现有客户的声音或者研发人员呆在屋子里苦思冥想 。这个方法就是领先用户法。

　3M公司经过观察 ，有两个重要的发现：许多产品初始创意和原型都是用户弄出来的
，而不是厂家
。进一步发现，开发这些产品的 ，并不是一般用户
，而是?领先用户?(Lead Users)那些?超前于市场趋势、远高于普通用户需求?的企业 、组织或个人。

　比如汽车防抱死刹车系统，其创意和解决方案就是来自于战斗机的刹车系统 ，战斗机对刹车系统防抱死的要求比汽车的高很多
，因为万一抱死了，机毁人亡 ，损失极大 。所以说领先用户不一定是你的行业，也许是别的行业
，而且那个行业存在的问题可能要比你所在的行业要极端得多，对解决问题的紧迫性要强烈得多
。刹车系统就是这么出来的。

　领先用户不是通常意义上的早期购买者 ，领先用户甚至是新的产品还没出来就遇到过类似的问题并且自己着手解决问题了 。因此
，突破性的创新，向谁收集什么信息 ，就变得很重要
。大部分企业是倾听现有主要客户的需求
，这样做出来的创新一定是维持性的。突破性创新则寻找领先用户，包括两类：一类是目标市场的前沿客户 ，另一类是面临类似问题
，但问题更为极端的其他市场客户 。收集信息的内容不光是需求，也包括解决方案
。那么 ，谁是我的领先用户?怎样找到他们呢?举个例子：

　一家医疗影像设备制造商
，研发团队的任务是开发一款能够发现早期癌症的影像诊断设备。早期癌症很小，当时市面上的产品都无法清晰显示这么小的癌症 。要发现很小的早期癌症 ，当时大家公认的方法是提高影像设备的清晰度
。

　他们首先采取网格化搜索，找出医疗影像设备领域最前沿的专家
，然后联系这些专家，告诉专家研发团队希望解决问题(也就是?发现早期癌症?) ，同时提出一个请求请专家推荐影像显示领域的学术前沿人物和实践先锋人物
，不一定是医疗领域的。

　于是，这些专家又推荐了空军某个影像显示领域的前沿研究者 ，因为空军执行轰炸任务时也需要精确分辨地面的目标
，比如哪个是石头，哪个是导弹 ，而且在这方面的需求比医学上更为极端
，是该公司的?领先用户? 。

　但空军专家听完这个问题后，认为提高分辨力很难解决问题 ，因为这根本不是解决分辨率的问题
，空军是从物体形状的角度解决问题，只要想办法把拿出来 ，分析哪种形状是石头，哪种形状是导弹。也就是说
，不需要提高分辨率，只要抓住形状就行了 ，这就需要大数据分析
，找出共同点，然后开发出软件 ，自动识别
。该公司这才恍然大悟
，认识到原始的假设可能就是错的，随后研发团队改变思路 ，最终成功推出了能够诊断早期癌症的新一代影像设备。领先用户法要求不光是提出问题
，而且还要倾听建议，更要让专家推荐领先用户 。

　那么 ，3M公司怎么做领先用户创新的?我们来看一个3M医疗事业部的经典案例：

　1996年
，3M公司医疗事业部下面有一个外科手术产品团队，负责人叫Rita Shor ，他的年销售业绩是1亿美金
。但是老板想把产品线卖掉，因为这个产品线10年没出现突破性创新了
，Shor很着急。他们有一个主打产品手术薄膜，动手术最担心细菌感染 ，病人伤口周边的皮肤就是重要的感染源 。为了防止感染
，医生通常全副武装，但还是会有一点点皮肤暴露在外面
。他们的技术就是在手术位置盖上一层膜 ，医生直接在膜上开刀。这个技术很受欢迎
，但是10年没有增长 。Rita Shor确定了一个目标，为发达市场开发一款突破性的手术薄膜 ，并且决心采用?领先用户法?进行开发
。

　3M的?领先用户法?有四个步骤：

　第一步叫?打基础?。Shor首先做功课
，成立跨部门的专业团队，找资料 ，进一步熟悉和了解外科手术感染领域的问题、现状和进展 。

　第二步叫?找趋势?
，也就是看一看这个行当最重要的应用趋势是什么
。Shor在这个阶段的主要工作就是拜访专家。随着拜访专家越来越多，Shor发现 ，发展中国家才是手术抗感染需求最旺盛的市场 。于是他们两两一组，去印度
、马来西亚、印尼调研
，看当地医生遇到的感染问题和他们的解决办法。结果发现，发展中国家用的方法是注射抗生素 ，因为这个廉价
，手术薄膜他们用不起，问题是注射抗生素会产生严重的抗药性
。这个时候 ，?趋势?被Shor找到了
，也就是?面向发展中市场，开发一种便宜 、有效
、没有抗药性副作用的抗感染办法。?

　接下来是关键的第三步：寻找领先用户 。通过专家推荐专家 ，就问一个问题：在本行业和其他行业
，还有哪些人和我有同样的需求，并且需求更加强烈?这个问题也可以这样问：还有哪些人遇到类似问题 ，但问题表现更加极端?很快
，Shor在她之前完全没有想到的两个领域找到了领先用户：一个是兽医，兽医面临的抗感染麻烦要比人类医生更加极端 ，但兽医的方法却非常简单有效而且便宜，他直接把抗生素混在凡士林的膏状物里
，抹在动物的皮肤上，然后直接在上面动刀 ，这样来保证创口不会被周边皮肤污染
。另一个是好莱坞的化妆师
，化妆师给演员化妆使用材料时需要应对两个挑战，一是化妆材料不能有刺激性 ，二是材料要很容易卸除
，方便演员卸妆。该化妆师是这个方面的行家，有他自己的解决方案 。

　到这个时候 ，流程进入到第四步：与领先用户协同研发
。Shor将这些领先用户请到公司
，与公司研发团队一起工作，最终开发了?SKIN DOCTOR?。这是一种单手可操作的小型装置 ，轻轻挤压
，即可将含有抗感染成分的药膏均匀涂抹在患者皮肤表面(这可是兽医的Idea哦)，并且这个装置还带有吸附功能 ，术后可以轻而易举地将药膏清除，药膏对正常皮肤没有任何刺激性(这是好莱坞领先用户的贡献) 。更重要的是
，它是发展中国家的病人支付得起的抗感染手段
。

　3M公司的创新管理团队，把产品部门的实践进行总结 ，最终形成了3M公司独特的领先用户方法。

　3M公司：全称MinnesotaMining and Manufacturing(明尼苏达矿务及制造业公司) 。创建于1902年
，总部设在美国明尼苏达州的圣保罗市，是世界著名的产品多元化跨国企业
。3M公司素以勇于创新、产品繁多著称于世 ，在其百多年历史中开发了6万多种高品质产品
，在医疗产品 、高速公路安全
、办公文教产品、光学产品等核心市场占据领导地位。

有没有在广州佛山等地的企业进行企业组织变革的案例

案例分析 福特汽车公司成功的关键要素是什么

福特汽车公司成功的关键要素是对其内部环境进行了积极的变革，公司的内部条件分析帮助其确立了内部许多方面的优势和劣势 。比如：

（1）财务状况方面 ，福特汽车公司通过较低数量的存货和准时化生产来运作
，确保了持续增长；现金 、可上市证券以及运营资本的降低也对公司的持续发展帮助很大；通过提供具有吸引力的安全的股利分配，是其免受股息下滑的威胁。

（2）产品地位方面 ，福特注重式样和质量方面的领先
。

（3）市场营销能力方面
，福特明智地求助于广告代理商等提高竞争力；之后福特创造性地运用了超级经销商，淡化了品牌形象。

（4）设施及装置状况方面 ，投入必要的资金进行建厂，设施的先进使得人员需求减少
，并以更低的库存和更准时的生产来利用设施和装置；还用计算机控制的机器人
、红外线和超声波来辅助生产 。

（5）组织文化方面，如今的福特和过去一样重视企业文化的作用 ，并及时形成新的企业档案
，鼓励职工参与管理和接受终生教育
。

福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。1903年由亨利·福特创立创办于美国底特律市 。1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车-T型车，世界汽车工业革命就此开始
。1913年 ，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线
，这一创举使T型车一共达到了1,500万辆，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。福特先生为此被尊为“为世界装上轮子 ”的人 。在1999年 ，《财富》杂志将他评为“二十世纪商业巨人
”以表彰他和福特汽车公司对人类工业发展所作出的杰出贡献
。2003年
，福特汽车的 328，000名雇员在世界各地200多个国家的福特汽车制造和销售企业中 ，共同创造了1
，642亿美元的营业总收入。

福特汽车公司在过去的十年中取得了令人瞩目的成功 。一个显著的原因就在于福特汽车公司对其内部环境进行了积极的变革
。公司的内部环境分析帮助其确立公司内部许多方面的优势和劣势。

对福特汽车财务状况的分析中我们可以看出，福特汽车公司的流动资产情况要低于行业平均水平 。福特公司1988年的流动比率低于行业平均值1.35 ，其存货周转率也略低于行业平均值13.2。尽管福特汽车公司的存货周转率低于平均值，但它通过较低数量的存货和准时化生产来运作
，仍然在汽车领域取得了进展，这就确保了福特公司的生产每年能持续增长
。1988年末 ，现金与可上市证券总额达92亿美元
，比1987年降低了9.33亿美元。运营资本在1988年末为25亿美元，比1987年降低5.87亿美元 。现金、可上市证券以及运营资本的降低 ，对于创记录的资本支出 、较高的股息支付
、福特普通股的持续购买以及债务的减少等都会有所帮助
。

福特公司在所有汽车生产厂商中一直保持着最高的盈利地位。它保持着高于行业的边际利润率
，并且它的销售额也保持了持续的增长 。1988年福特汽车销售额为822亿美元，比1987年增长14％
。公司的边际净利润率为5.7％ ，高于行业平均值4.5％。

1988年
，福特公司投资48亿用于新产品及设施，并且减少汽车业务的债务达8.51亿元 。公司还购买了8.16亿的福特公司普通股
。同年 ，公司还增加了46％的股利
，达到每股2.30美元，发放股利11亿美元。与每股收益4.19美元的行业水平相比 ，福特公司达到了前所未有的每股收益9.53美元 。股东获得了他们投资额的26%的回报
。福特公司的股票有望与市场保持同步，通过提供具有吸引力的安全的股利分配
，而使其免受股息下滑的威胁。公司股票有望在未来五年中提供高于平均值的报酬 。

1989年第一季度，福特公司的市场份额为23.4％ ，比前一季度增加了1.6个百分点。其余的市场份额分别为：占据领导地位的通用汽车公司（GM）具有37％市场份额；日本公司占有26％；克莱斯勒公司占有10％；其余的4％属于其它公司
。尽管这一讯息对于福特公司来说是令人鼓舞的
，但公司领导并没有因此就去庆祝一番。1989年春天，福特公司宣布它将暂时关闭两家在美国的装配工厂 ，这是它自从1983年以来的首次停工 。此外
，对于年有汽车行业的美国公司，市场份额都是不稳定的
。

还有比以往更多的式样、风格的小汽车和卡车的生产商等 ，使得任何一个品牌想要与大多数厂家拉开距离变得越发困难。进口产品继续不断地抢占著越来越多的国内市场
，这使得20世纪80年代的后几年令三大汽车巨头陷入了困境 。然而，对于福特汽车公司和其它国内汽车生产厂家来说 ，有一些好讯息
。1988年的一份调查表明
，消费者觉察到美国汽车的质量和式样正在稳定地提高。

随着人类进入新世纪，在经过了三次新技术革命的今天 ，人们对汽车又有了更高更深层次的要求 。这就需要福特不仅在创新方面不断探索新产品，还要在大市场营销中谋求多层次多元化的战略前景
。在过去的100里
，福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向许多个战略方向出击。

一 、通过集中生产单一产品的早期发展战略

在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品—轿车 。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进
。在它生产的第一年 ，就销售了10000多辆。1927年
，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手 。福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候 ，1932年
，福特汽车公司又推出了V-8型汽车
。6年后，在1938年 ，Mercury型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展 。在1904年
，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点
。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略 ，在1917年
，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年 ，收购了林肯汽车公司。

二
、纵向一体化战

福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出例项 。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用
。

1.塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量.　2.福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃 、制镜业和汽车售后市场的主要供应商 。　3.电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器
、交流发电机、小型电机 、燃油输送器和其它部件
。

三
、福特新荷兰有限公司——同心多样化战略

在1917年
，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用装置制造商之一，它于1978年1月1日成立 。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的 ，后者是从Sperry公司收购来的农用装置制造商
。福特新荷兰有限公司随后兼并了万能装置有限公司
，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证 。

四、金融服务集团——跨行业的复合多样化战略

福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略
。不过 ，在20世纪80年代
，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织 。在1987年后期 ，它收购了美国租赁公司
，它涉及企业和商业装置融资 、杠杆租赁融资
、商业车队租赁、运输装置 、公司融资和不动产融资
。

五
、其它跨行业的复合多样化战略

福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型例项。到1920年 ，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑 。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元
。

六、调整战略

在它的发展历史上
，福特公司曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损 。亨利·福特二世重组了公司并实行分权制 ，这使公司迅速恢复了元气
。也许被许多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是由福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润专职损额达5.11亿美元 。销售额由1978年的420亿美元下降到1981年的380亿美元
。不必说
，福特公司陷入了严重的危机。亏损的原因之一是激烈的国际竞争 。也许更重要的是，许多亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层所做的管理公司员工的工作很不如意；很少向上级部门传达情况等
。

福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先 ，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间
，从运营支出中就节省了4.5亿美元 。其次，质量成为头等大事
。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程式。以前 ，每一个工作单位是独立工作的 。现在
，设计 、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作
。不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从执行长Philip Caldwell和总裁Donald Petersen开始 ，改变了公司的优先次序 。一种新型管理风格建立起来了
，该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共同的目标的参与
。在福特公司，人们建立起了更加密切的关系 ，并且更加强调雇员
、经销商、供应商之间的关系
，呈现了一种新的集体工作精神。

七 、放弃战略

多年来，福特公司不得不不情愿地放弃它的某些经营单位 。例如 ，在1989年10月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它Rouge钢铁公司谅解备忘录
。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想支付实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的几年中
，每年的现代化费用1亿美元 。福特公司做出的其它放弃决策包括：在1987年和1986年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。

八
、收购和合资经营战略

1989年11月2日 ，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公司
，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段：即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争
。豪华类别的一些竞争轿车有丰田公司的凌志LS400，本田阿库拉·传奇和宝马三个系列。在1989年 ，豪华轿车的需求是250亿美元
，预测到1994年能增长到400亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速度要大得多 。福特公司把美洲豹轿车看作是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇
。

福特公司也采用了合资经营的战略——具有较重大意义的两项合资经营是和马自达及日产公司实现的。福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车 。例如 ，在马自达生产车间生产的Probe汽车
，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工程技术由马自达公司完成.

日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型货车 ，福特公司将在俄亥俄州的卡车厂制造该车
，并将由两个公司销售
。在澳大利亚，福特公司的Maverick汽车是日产四轮驱动车Patrol的一种车款 ，它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公司的Falcon客货两用车和运货车。

如今福特汽车公司正处在一个十字路口
，公司未来的发展方向在哪里?福特汽车还能支援多久?公司需要变卖资产或者进行资产重组吗?有足够的成本能够节省吗?诸多一系列的问题摆在了面前,福特公司又如何改进产品来扭转或者至少阻止市场份额的持续减少?形势确实非常严峻.为了应对这些挑战,福特汽车不得不重组所有业务.这就需要通过新款设计和更好的质量改进产品,通过更灵活的成本来改进运营,通过更好的品牌形象和关注客户利益来改善市场营销 。

福特汽车公司成功的关键要素有哪些？

福特汽车公司成功的关键要素是对其内部环境进行了积极的变革，其次还有对内部人员安排 ，制定战略目标
，扩充套件知名度等等
。

福特汽车公司成功的关键要素是对其内部环境进行了积极的变革，公司的内部条件分析帮助其确立了内部许多方面的优势和劣势。比如以下几个方面：

（1）财务状况方面 ，福特汽车公司通过较低数量的存货和准时化生产来运作
，确保了持续增长；现金、可上市证券以及运营资本的降低也对公司的持续发展帮助很大；通过提供具有吸引力的安全的股利分配，是其免受股息下滑的威胁 。

（2）产品地位方面 ，福特注重式样和质量方面的领先
。

（3）市场营销能力方面
，福特明智地求助于广告代理商等提高竞争力；之后福特创造性地运用了超级经销商，淡化了品牌形象。

福特汽车公司留言

福特总部电话是023-67458876

福特国产车销售和服务热线：800-8108168 (用座机打)/ 400-8877766（可以用手机打）

耐克公司成功的关键因素是什么？

毫无疑问 ，耐克公司在本世纪70年代面临极为有利的初始需求
，这是它成功的一个外部因素 。但简单地依赖有利的初始需求并不足以导致耐克公司的成功。实际上，在这些年里 ，大多数跑鞋制造商都获得了可观的收入
。但耐克公司却击败了那时占统治地位的阿迪达斯公司，在众多公司中脱颖而出。阿迪达斯公司
，彪马公司和泰格尔公司等这些外国制造商常胜不衰的神秘性，在耐克公司走向成功的路上显示得一览无遗 。

耐克公司充分发挥潜力 ，生产出了比阿迪达斯公司种类更多的产品
，使自己的鞋型千姿百态，这是一个创举
。人们都担心生产范围过大会损害生产效率 ，会大大增加生产成本引起许多麻烦。曾经有许多人建议耐克公司砍掉那些不过硬的产品
，缩小生产范围，集中人力物力和注意力于那些拳头产品身上 ，增强竞争能力 。这种对策并未被耐克公司采取
，但耐克在70年代的众多公司里却是最成功的
。显然，这是一种与阿迪达斯不同的经营策略 ，是一种具有战略意义的产品组合。

耐克公司的产品组合观念显然与传统的观念相违
，但这种违背是有代价的，耐克公司的产品风格各异 ，价格不同，用途也不一样
，这吸引了各种各样的跑步者，数百万各式各样 。能力各异的跑步者都有这么一个观念：耐克公司提供的跑鞋品种是最全的 ，这就为耐克公司在飞速发展的跑鞋行业中树立一个良好的形象
。而且
，随着市场的急速膨胀，耐克公司种类繁多的产品也帮助它开拓最宽广市场。普通零售商如百货商店和鞋店是耐克公司的老主顾 ，同时公司也能把鞋卖给各个特种跑鞋店
，公司能供应各种型号和样式的鞋，不同型别的零售店都能进到所需样式的鞋 。此外 ，对于某些销售一些耐克鞋的廉价商店
，公司也能适当以关照，这样 ，耐克公司和鞋店各得其所
，其乐融融
。

型号繁多，每种产品的生产量小 ，一般说来会增加生产成本，但是
，这对耐克公司来说问题不大。公司把大部分生产鞋的任务都承包给别的工厂，其中85%由国外工厂特别是远东地区的工厂承包了 ，这些外国工厂按照合同为公司生产部分产品 。因而
，对耐克公司来说，各种产品生产量小并不是一个举足轻重的难题。

耐克公司从一开始就开始重视研究开发和技术革新工作
。公司致力于寻求生产更软更轻的跑鞋 ，这样既能保护穿用者
，也使运动员们（世界级运动员或业余爱好者）都能得到跑鞋工艺所制作的最先进产品。耐克公司雇用的研究人员将近100名，专门从事研究和开发新产品工作 。这些人中不少具有生物力学 、实验生理学
、工程技术、工业设计学 、化学和各种相关领域的学位 ，此外
，公司还聘请教练员
、运动员、运动训练员 、装置经营人，足病医生和整形大夫等 ，组成研究委员会和顾问委员会
，他们与公司定期见面，稽核各种设计公案
、材料和改进运动鞋的设想
。他们有的对运动中的人体进行高速摄影分析 ，有的分析运动员使用臂力板和踏车的情况，有的让300名运动员进行有计划地耐用实验
，有的试验和开发新型跑鞋，或改进原有的跑鞋和材料。公司1981年花费了250万美元于产品研究、开发和试验上 ，1981年的预算则将近40万美元 。鞋子是非常普通的物品
，但耐克公司却对它进行如此重大的研究和开发工作，投入这么多的人力和物力 ，真是空前绝后的事
。

在经营策略上
，耐克公司的标新立异不很突出，主要还是沿用阿迪达斯公司几十年前树立的市场策略：集中力量试验和开发更好的跑鞋；扩大生产线以吸引各方面的消费者；发明出可以印在全部产品上的标志以便让人立刻就能辨认出来；利用著名运动员和重大体育活动来展示产品的使用情况。这些策略已被制鞋业公认是成功的 。就是把大部分生产任务承包给成本低的国外加工厂的做法 ，也不是耐克公司的独创
。可是
，这些早已被证明是行之有效的经营技巧用在耐克公司手里，却更加得心应手 ，更加具有攻势
，甚至阿迪达斯公司都自叹弗如。

美国福特汽车公司

2009年福特汽车盈利无望美国福特汽车上周宣布放弃在2009年扭亏为盈的目标,原因是受油价等商品价格高涨和美国业务持续疲软影响 。 福特公司执行长艾伦穆拉利日前说,福特预计2009年不包括税收和非经常专案,将大致实现收支平衡
。福特北美业务实现盈利所需的时间将比预期长,除非美国市场环境迅速好转,但预计这种可能性很小。这是近两年来福特公司第二次将实现盈利的目标期限推后 。福特此前曾预计将从2008年开始实现盈利,但因将进一步实施重组计划而推迟此预期。 第二季度将减产15% 为了应对需求下滑的局面,福特计划在今年余下时间进一步减少北美产量,将在本季度从去年产量的基础上减少15%,预计本季度的汽车产量为69万辆,第三季度预计将减少15%-20%,到51万辆至54万辆,而第四季度预计减少2%-8%,至59万辆至63万辆
。减产将带来收益的减少。 与此同时,改革产品线,向小型节油市场推进已成为福特无可回避的选择 。据悉,福特将加快生产福克斯(引数配置相簿)小轿车和Edge混合动力车等畅销车型,减少“油老虎”卡车和SUV的产量,以应对销量下降 、大宗商品价格上升及消费者口味的巨大转变
。福特预计今年对汽车和轻卡的市场需求在147万辆到151万辆之间,创造十年新低。穆拉利表示,消费者从对大车的关注转移至小型汽车是自然的而非短期行为,福特必须作出改变 。福特将把在国际市场上销售的小型汽车转向北美市场销售,希望今年可以在北美市场维持14%的市场份额
。 另外,福特还将推出进一步裁员的具体计划。 沃尔沃难改被出售命运 过去两年来,福特公司共亏损150亿美元 。盈利预期泡汤无疑使已内外交困的福特公司再次蒙上阴影
。今年第一季度福特意外实现盈利,该季实现净利润1亿美元但仅在不到一个月后,穆拉利就不得不放弃自己的承诺。 福特公司正在进行的振兴计划主要内容包括推进积极重组以求扭亏为盈；加速开发消费者喜爱和价值认可的新产品；为该计划的推进筹措资金、改善财务状况；以及推进全体员工协作,利用全球资产 。 出售豪华汽车品牌是福特采取的主要措施之一
。有讯息称,福特正在积极为旗下另一个豪华车品牌沃尔沃寻找买家,穆拉利可能会在未来18个月内将沃尔沃品牌剥离出去。 沃尔沃轿车今年第一季度钜亏1.51亿美元 。为削减成本,福特将沃尔沃位于瑞典西部的一个工厂的年产量削减1/3,从每小时生产60辆车降至44辆。由于减产,工厂将削减约700名左右的员工,具体执行时间可能在今年12月或明年1月份
。同时,沃尔沃计划在2010年之前将在美经销商数量从350家减少到不到300家。有分析认为,这些措施终将难改沃尔沃被福特出售的命运 。 目前对于福特来说唯一的好讯息是,美国汽车市场投资者
、百万富翁柯克瑞恩计划增持2000万股福特的股票
。如果交易成功,柯克瑞恩手中的福特股份将从4.7%上升到5.6%,这就意味着他取代福特家族,成为福特汽车大东家。

求福特汽车公司简介

ford..

长安福特的官方网站，里面有福特公司 ，长安福特公司，福特中国
，长福南京分公司的所有资料 。

IT行业成功的关键要素是什么

动手解决实际问题才是最关键的要素

至于成功的定义吗

你可以通过学习 迎得大家的认可

比如学一些关于IT业的作业系统 RHCE RHCA的培训认证什么的

这样的话成功起来比较快一些

现在北京浦华众城 有这方面的培训

效果也很不错 你可以登入他们网站看看问问更加专业的老师

福特汽车公司现状和背景

现状想要玩完是不可能滴~福克斯火了好几年了~在欧洲的几款车型销售也不错~美国本土的皮卡也卖得相当好~反正是一街头品牌随处可见~

关于公司介绍~你可以百度一下嘛~~

不过在国内叫做长安福特马自达XXX什么的~福克斯在同级别车型中销量是数一数二的~其他的都不温不火的~特别是制胜,实在搞不懂这配置这价格怎么就是卖不动~

福特牌的车国内能买到的国产车型有制胜 福克斯 新嘉年华 还有一款商务车

国内还有个公司产那种面包车样式的~叫啥我忘了 反正没关注过~你也不会关注~~

除了制胜在同级车中比较费油外 其他两车型都一般般 不高不低刚好及格

安全性在同级别中不错，整车质量凑合,小毛病有 ，大毛病不算常见~就那个做工糙了点~对了 新嘉年华好像做工凑合 南京产的 其他两款都是重庆产.

国产福特算是中规中矩吧~

案例分析的关键是什么？

关键是找到案件关键点
，确定好法律关系
。

ups公司成功的关键是什么

在UPS看来，21世纪最锐利的商业武器不只是产品本身 ，还应包括高度协调的功能和流程
，以及负责设计、生产 、流通以及将产品送到终端使用者手中的有关人员。这就是UPS所定义的供应链 。

强大的网路支援
、先进的技术装置、训练有素的员工 、清晰简化的流程
、庞大的运输团队及快件分拣装置以及不断创新的客户解决方案等等

案例如下：

1

组织文化与组织变革案例

案例1 上海汽车工业销售总公司组织结构的变革

上海汽车工业销售总公司(原名为上海汽车工业供销公司),是上海汽车工业(集团)总公司下属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司,是国家计委和国家工商行政管理局核准的全国小轿车经营单位,它主要承担上海大众汽车有限公司生产的桑塔纳的国内总经销.

随着上海汽车工业的迅速发展,上海汽车工业销售总公司已从原来的只从事单纯的供销专业公司,逐渐转向为一个集整车销售、配件经营 、储运分流
、材料供应、组织串换 、采购协调
、库存管理、财务核算以及汽车租赁等为一体的大型综合性物资流通公司的方向发展.该公司在1992和1993年的销售额均居全国物资流通企业的百强之首.仅在1993年,该公司的销售收入就达134.9亿元,实现利润6.25亿元,上交营业税1.03亿元.1994年,该公司以汽车大市场为活动舞台,发展桑塔纳小轿车大流通,在全国主要的中心城市中相继建立了20多个合资 、独资的销售分公司,与全国400多家经销商建立了长期稳定的业务关系,在全国形成了一个纵横交错和分布合理的销售大网络.与此同时,公司在储运分流上也加快了发展的步伐,逐渐建立了一个布局合理而高效的以滚装船、火车专列和公路大型驳运车等先进运输和中转分流机制；在管理上,公司致力于现代化的科学管理,已采用美国著名的IBM公司的AS／400系列小型计算机进行业务管理,与上级公司和全国各分销公司联网,实现了卓有成效的现代信息网络化的管理.

随着公司的快速发展,公司的高层领导已逐渐意识到,原来的组织机构暴露了许多弊端与不足,如不对原来的组织机构进行变革,则必会严重影响公司的有效运转和进一步发展.为此,公司领导组织各部门的管理人员和有关专家,根据公司的现状和未来的发展,研讨公司组织机构的变革与创新问题.

一
、公司组织结构变革的原因

经过分析,公司领导和各部门管理人员以及专家们一致认为,基于下面三个主要原因,必须对公司的组织结构进行变革与创新.

(一) 公司的目标有了变化

上海汽车工业供销公司原是上海汽车工业总公司所属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司,性质比较单一,仅负责总公司系统内的材料采购和产

2

品销售.但自从成为桑塔纳销售的全国总经销后,公司的经营业务范围已大大地扩大了,仅桑塔纳整车的销售业务量就大大增加,在1995年要实现销售桑塔纳整车15万辆,1997年要达到30万辆；除此之外,还要经销国内外各种型号的小轿车,公司在浦东新建立的一个小分公司还被指定为“走私罚没车 ”的专门经销点；另外公司还要经销数以万计的轿车零部件,以及管理与销售相匹配的储运仓库、全国储运系统和运输体系等等.公司已由原来经营单一的供销公司变为一个大型的综合性的集整车和零部件销售和储运为一体的企业公司.原来的上海汽车工业供销公司改名为上海汽车工业销售总公司,这一名称的改变,不仅只是名称的改变,而是深刻地反映出该公司目标的变化和业务扩大的真实内涵.

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”这个话题的介绍，今天小编就给大家分享完了 ，如果对你有所帮助请保持对本站的关注！